惠普知识管理的前世今生

　　一个新人进来，没有人告诉他该去见什么样的客户，见客户的时候应该做什么，应该说什么，很多人都是凭自己的感觉，可能要碰几次钉子，摔几个跟头，甚至在得罪几个客户之后，才能慢慢地悟出道理。

　　而一些业务错误在一个部门发生过，几天后该部门又发生一遍，几个月后其他部门也有类似问题。惠普人很多工作经验、教训不能让整个机构吸取，同时很多传统经验也会由于一些资深员工的离去而带走。

　　“尽管惠普全球已经建立了一套知识共享体系，但主要局限在研发和技术部门，像惠普中国这样以销售为主的分支机构，尚无共享体系。”

　　——高建华成了惠普首任CKO

　　2001年初，时任惠普助理总裁的高建华接到一个任务——协助各部门领导人制定战略规划。他很快发现，战略规划在公司往往很难被推行下去。一开始，大家认为是工作流程不合理，但流程理顺后，还是有种说不出的问题。

　　这是个普遍存在于各家公司的现象。两名惠普员工在一起吃午餐，当他们聊起对刚制定的部门战略看法时，理解却并不一致。由于不同员工在公司的职位不同，转述问题方式不同、分析看待问题角度不同，使得各种战略规划在传递过程中出现失真。一些员工会在战略方向上存在模糊或节奏的不一致。

　　“尽管