创业故事：他们是怎样长大的?

钩之后，追求当年赢利最大化难免成为分公司的必然冲动。原料上以次充好，生产上偷工减料，包括在配方中少加一两样东西……这样的产品在肉眼上看不出差别，但农民长期使用，效果就会大打折扣，从而影响整个品牌在该地区的形象。1995年，江西某分公司老总通过这种手段当年多赚了500万，但此后三年，希望饲料在该地区销量大大下降，“这三年我们吐出来的远远不止2000万。”刘永好对此事记忆深刻。在刘永好看来，所谓管理是既要“管”，也要“理”。在防止企业短期化方面，他的思路是两条腿走路：一方面通过技术直管、审计监察体现“管”的一面；另一方面还必须理顺机制，从根本上消除短期化行为的动机。

　　譬如多品牌战略。新希望迄今为止共注册了十几个品牌：希望、国雄、佳好等等，这样做最主要的目的就是避免各分公司在主观利益驱动下相互冲击市场。

　　又譬如对总经理从一年一聘改为三年一聘，任期一长，其经营行为就不会太短期化。

　　再譬如对总经理考核从单纯的销量考核改为四三三考核制，四成代表质量，三成代表销量，三成代表企业管理综合系数，同时实行提成预留制度：10万元提成当年提4万，余下6万和下一年的经营绩效挂钩……

　　尹明善：力帆摩托创新无敌

　　“创业之