观众丙：就是说无论怎么样性质的企业，在一个政府不开明的环境里面都没有办法成长，每一次成长，包括李先生的改制，都通过这个大的环境背景，李先生的改制一定都是媳妇的感觉，做了给婆婆看，我先给你10%，我要增长，他要做很多很多准备。我觉得是一个婆媳关系。

　　主持人：我们来听听李先生的选择是哪种？

　　李东升：当然我想大部分做企业的人应该希望是一种朋友关系的，但事实上确实是一种婆媳的关系，特别是国有控股企业，因为他有一个所有者的权力在那儿，任何一个经济体，任何一个企业制度，企业必须要对股东负责，政府如果是你最大的股东，那你对政府承担责任，那是理所当然的，中国的这种环境比较特别，政府那种股东的责任，和他作为管理者，就是说整个经济活动的裁判员那种角色，他怕混在一块。所以有时处理这种关系的时候，就不容易处理好，所以我们就非常希望能够遇到，一个比较开明的婆婆。

　　主持人：您是遇到一个开明的婆婆。

　　李东升：我是比较幸运的，一直婆婆都比较开明。

　　主持人：那怎么做个好媳妇呢？

　　李东升：其实这是相辅相承的，你要婆婆开明的话，婆婆本身好是很重要，但是婆婆你不能选，这个婆婆你是选不了的。

　　主持人：老公可以选。

　　李东升：朋友可以选，夫妻可以互相选是吧？但是婆婆你是选不了的。那你就一定要让他开心，让他高兴，如果你的企业能够持续发展，能够带动中国经济成长，对当地经济有更大的贡献，那个婆婆当然也是很高兴啦。

　　主持人：我发现您是心理学家啊，还对婆婆的心理揣摩的很清楚。刚才一位观众也提到一种夫妻关系，你怎么看？

　　李东升：这是一个比较理想的情况，在中国目前这种体制下，可能还达不到这一点。20年、30年后可能有机会。

　　主持人：李先生，我知道您是很喜欢学习的人，而且特别喜欢看两个人的书一个是韦尔奇，一个是曾国藩，为什么你同时喜欢这两个人物？

　　李东升：曾国藩和韦尔奇分别代表了中国的传统形象，和西方这种工业的革命思想。作为一个中国企业，我觉得你要一个企业管理者把自己的企业做好，首先你要能够把中国的传统思想中最优秀那部分充分地发挥出来。

　　主持人：韦尔奇呢？

　　李东升：韦尔奇代表一种非常创新的、能够积极进取的一种观念，我们98年初提出变革创新，知道有个韦尔奇，因为韦尔奇有关他的管理思想的书籍，我记得是99年2000年以后，才进入中国的，我看到GE改革的书，在那里能够找到很多有用的思想，印证我们的做法，也能够借鉴到很多东西。所以这几年我对有关韦尔奇的所有的书，我都去看。

　　主持人：许多媒体最近很关注您，他们在关注您的财富，很多相关的报道，他们都在猜测，说您现在的财富，我们也不能完全免这个俗，想问问，真的情况是这样吗？

　　李东升：确实上市让我们的财富曝光了，首先来讲，我们的股权是原来就有的，并不因为我们上市股权就多了，但是上市确实使我们的股权，有了一个市场价格去衡量。但是也没有外面讲的那么多，因为他们是按照市场的价值来算我们多少股，这样的算法大家知道也是不科学的，因为我们持有的股权是受限的非流通股，它的价值和市场流通股的价值是不一样的。

　　主持人：天天有人追着问您赚多少钱，烦不烦啊？

　　李东升：是比较烦，最近我收到要求捐助的信特别多，哈哈。

　　主持人：我们这个节目叫作“头脑风暴”，就一定要有观点的碰撞。许多人对TCL的这个做法是非常肯定的，但还有一些不同的观点，所以我们在网站也征集了这样一个问题，我们要给李东升先生配一位在场的嘉宾，他是谁？您猜猜答案会是什么？

　　李东升：猜不出来！

　　主持人：我要说出答案，有人说应该请柳传志来，因为他是经过两次革命的失败者，您一次就做成了。如果他今天来，您会对他说什么？

　　李东升：如果是柳总过来的话，我相信我们没有什么碰撞，因为我们交流会很一致。改制的时候他也给我出了不少点子。

　　主持人：所以要谢谢他。

　　李东升：对，谢谢他。

　　主持人：也有人说要请长虹的倪润峰来，因为他现在也面临着很多问题，跟您的有些东西还是同病相怜的，如果他来坐在这儿，您会对他说什么呢？

　　李东升：他会说，李东升，把你们改制时候的原始东西给我看一下。

　　主持人：您会愿意给他看吗？

　　李东升：没问题呀，现在实际上媒体都公开了。

　　主持人：嗯，所以很开放来跟他进行沟通。陈天桥您知道？

　　李东升：陈天桥我知道。

　　主持人：有人说陈天桥，说陈天桥年纪轻轻就已经成为了财富积累很多的亿万富翁，他赶上了好时候，您觉得遗憾吗？

　　李东升：我觉得不遗憾，因为这说明中国经济在进步，社会在进步，今年CCTV的年度人物，还正好是我给陈天桥先生颁的奖。

　　主持人：还有一些观众，说我们应该选择郎咸平先生，郎咸平先生是一位非常犀利、锋芒、观点非常独到的，而且具有挑战性的一位学者，那我们先通过大屏幕来认识他一下。

　　主持人：今天就把郎先平先生请到了我们演播室，让我们来看一看犀利的郎咸平碰到温厚的李东升，会产生一个什么样的碰撞，有请郎先生。

　　主持人：郎先生刚才在我们场外已经听了很久了。

　　郎咸平：对，在学习，在学习。

　　主持人：听了这么久，最想对李先生说的一句话是什么？

　　郎咸平：首先我要声明，我不是故意提出一些什么奇怪的观点。

　　主持人：我们就是被你这种原始的魅力所吸引了。

　　郎咸平：谢谢！这样讲好不好，这个产权改革，确实有它的必要性，那么TCL的这个产权改革呢，我认为是非常具有可操作性的。这个事情怎么讲，我今天反对的是，大家不要把包括TCL在内的成功看成是一个产权，这不是这么单纯的，我请问李先生一件事，就是说今天你所面临的挑战，我不认为是来自产权。你先看看，你下一步要怎么走，第一，你的彩电，竞争这么激烈，有没有可能在一二年之内，你的手机跟彩电会因为竞争过于激烈，而利润太微薄，那时候你该怎么办，这个就不是说你是不是老板，我有没有多少股权，我就能解决的，你必须要有一套战略思维，有这个能力，你才能解决这个问题，这个也是非常复杂的，

　　主持人：李先生同意他这个看法吗？

　　李东升：同意一半。我想这个同意就是说你企业并不是实施产权制度这一样东西，而是它的竞争力，它是一个综合体啊，但是产权制度呢，是它最核心的因素之一，刚才郎先生讲的这种企业战略，包括企业的经营方式、企业技术的发展速度，这些和企业的治理结构，是不同范畴的两个事情。但是如果我们认真来想的话，实际上这些表现出来的因素，和你公司的治理结构是不是合理，这个完全是有很紧密的关联的。你很难想象，一个老板象政府官员一样干五年，那么很多人就会想五年以后的事情，他的老板通知他说，你明年去做香港某某上市公司的总裁，或者明年你干得很好，你回去当副市长，那么他很难去想明年以后我干什么事情，但是对一个企业来说，你必须要想到五年十年甚至更长时间的一些事情，你才能够把企业有序经营下去，这也就是以前我们很多国有企业做不好的一个关键的因素，企业领导人太过于注重短期的效应。

　　主持人：郎先生听了有动摇吗？

　　郎咸平：根本不会动摇，我这样讲好了，美国上市公司哪一个CEO是有能力看长期的，你看得了长期吗，如果三个季度下来股价下跌，哪个CEO不走路？因此美国的CEO非常看短期的，虽然大家常叫我郎监管啊，看股民怎么样啊，事实上股价反映是非常重要的，到最后没有一个人能说，股价没有关系，股民不懂，我懂，我来看长期，股民看短期，我不管。如果你的看法和股民不一样，你又要按照自己的思维走的话，那你最好不要上市，我绝对没有说股民是对的，但是股民是股东，如果他认为你错，那你就错了。

　　主持人：有点一棍子打死的感觉，我们给李先生一点说话的机会。

　　郎咸平：我们的主持人故意制造矛盾，我不是讲你。

　　李东升：任何一个公司，都不可能让自己的股票永远往上走的，它是在一个波动中，我自己的信念就是一个企业领导人太过关注股票的短期走向是不必要的，也是不明智的，企业领导者应该按照自己的经营战略，坚定不移地往下推进，要长远的来看，你的企业股票价格的表现，一定优于你的同行、你的对手。每一个阶段的投资者，他是买你的股票、估你的股票，你确实不要太介意，你也左右不了他的行为。

　　郎咸平：我问你一个问题，你刚才说股票市场，不应该影响到你的决策，所以说一个好的企业家呢，最喜欢看长期，你认为坚定你的方向，坚信你的意识，你认为好的方向，你就要走下去，是这个意思吗，那么你错了怎么办呢？

　　李东升：错了，你肯定要承担责任的。

　　郎咸平：但是你怎么知道错呢？

　　李东升：怎么知道错，我觉得是不能看股票市场这种短期的。

　　郎咸平：那你如何能体会出来呢？如果你不看股票市场的话，到最后我不讲中国的A股，我讲H股，到最后发现，你错了以后，已经是五年以后的事情了，你是在股民不同意的情况下，一意孤行而错的，已经木已成舟了，一回首已是百年身了，你怎么对得起股民。

　　李东升：我不是说不注重股东价值，如果你这个做的好，你长远的股东价值一定是优于你的对手，我在这里强调，你不一定能够保证他升，因为股票升跌，确实受很多因素的影响，但是相对你的同行，你表现的这种优劣，绝对是你自己努力做出来的，如果企业经营者能够以这种心态去看待资本市场的反应，我认为是比较积极的。

　　主持人：温和的李东升先生和犀利的郎先生先打了个平手。我们看一下大屏幕，就目前来讲，现在的市场对TCL是肯定的，我想问一下李先生，看这张图有这样一个担心，在这个过程当中，我们国有资产是不是有可能以这种方法在慢慢地流失？

　　李东升：这个肯定不是的。因为这一个表只是说了惠州市政府的股权比例的多少，没有说它的资产价值的变化，如果我们以97年的试点来看，当时地方政府的资产是三亿多，改制的第一个成果，就是让惠州市政府多了三亿多资产，到了2002年的四月份，政府的股权，连分红和出售股权的收入，再加上它留在这里的41%的股权，和原来比的话，就增加了将近三倍，这对股东来讲，是一个非常好的效果、好的改革。

　　主持人：郎先生怎么看啊？

　　郎咸平：我这样讲啊，从你这个TCL的股权结构的变化来看呢，象这样的演变方法，确实是解决目前产权结构的一个出路，也是一个比较好的方法，我这样讲，你今天跟政府之间的交易，只要是一个双方同意的、公平的交易就可以，但是你公平交易的标的物在哪里，你还是要以一般的股民为最终的受益者，来判断清楚。

　　主持人：事实上，很多家电企业国企，都希望能够走向成功上市的道路，但是目前为止，都没有成功，那么我们也对相关的企业和相关的报导做了一个总结，让我们看大屏幕。

　　主持人：很多问号，李先生，你同意他们的说法吗？

　　李东升：都有道理。

　　主持人：郎先生？

　　郎咸平：我同意一部分人的说法，这个事情不太具备复制性，不是到任何一个城市、任何一个地区，都能够和地方政府有这么良好的默契，如果说政府能够同意类似的操作方法的话呢，那当然是最好的结果，可是我坦白讲，如果你离开广东地区，离开上海地区的话，我是说这个成功可能性不是没有，我觉得艰难得多。

　　主持人：那TCL的成功是偶尔还是必然？

　　郎咸平：我觉得是一个偶然。

　　主持人：同意吗，秦先生？

　　秦朔：同意，我认为在至少相当长时间，可能还是偶然性的个案吧。但是我也同意刚才那位记者讲的，它代表一种潮流，当然它未来的表现形式我相信不止这么一种。

　　郎咸平：我想提一个问题就是大家反思一下，我想来做个比较，一个是通用，一个是TCL，以通用来讲的话，象韦尔奇，他是董事会聘用，他做事做得好，给你一点激励期权，给你一点公司的股票，作为你收入的一部分，因此你慢慢积累这个股票，等你退休以后，大概拿几百万美金，几千万美金，差不多这样子。那么今天我们思考一下，象类似TCL这个CASE，这个案例，突然就是一家国营企业，突然就是有一个人，进去了，然后同这个国营企业起了某种程度的协调，然后他就能透过一些资本运作的方法，到最后成为一个大股东，那以我在思考，为什么这个人不该是我，或者不该是你呢，为什么他能成为大股东呢，所以我提出这个问题，象类似这样的操作手法，社会的公平性在哪里？对于通用来讲，决策是透过股民的代表，就是所谓董事会，决意聘他，他的薪水怎么做的，怎么样给的，都经过详细的批露，可是以TCL的CASE来看的话，是会有点差距，因此我很担心，如果象类似的事情成为惯例以后，这个社会的公平性在哪里，为什么是你而不是我，当中有没有可能和政府关系最好的人来做，为什么是你而不是我，我想提这个问题，作为思考。

　　主持人：他的担心有道理吗？

　　李东升：这个担心在整个社会层面上是完全可以理解的。我们看俄罗斯的经济体制的改革，过程我们不太了解，最后出来的结果是说，大量的社会财富，集中在少数的寡头的手上，我个人认为，象这种比较急近的体制改革，确实有很大的不公平性，但是我们从另外一个角度来看呢，如果中国经济今后发展的方向，大家认为，国有资本应该在大部分的竞争领域退出，这已经是被全世界的各个国家经济发展的历史所证明，这样的路是对的，是吧？我想竞争性领域，这个郎先生如果不同意，你可以反驳的。现在TCL的方法是不是最好，我想肯定不是，肯定也有更好的方法，但总得要有人去试。郎先生讲得对，为什么是你，不是我，这种说法对TCL的案子，就有点不是很适用，因为我对TCL不是一个外来者，我大学毕业加入这个公司，我就是这个公司的>创业的团队之一，而且这回分享这些利益的人，大部分也是属于这一类的人，所以在我们这个案子里面，这一个问题就不存在了，是吧？但以后如果国有资产，象私有化、股份化这种过程中，确实会有很严重这样的问题，很多人都希望取得这个资产，为什么是你不是我，这个问题在未来的企业，特别是国有资产的处置当中，会变得非常尖锐的，谁有优先权，去获得这个资产、购买这个资产，这可能是一个未来会很有争议性的问题。

　　主持人：秦先生，您有同样的担忧吗？

　　秦朔：我也有同样的担忧，因为我觉得现在我们遇到的问题，是不患不均患不公的问题，因为我们现在对于有差异是认可的，但是怎么来体现这个资产变化过程中公平性的问题，这点我也很担忧。

　　郎咸平：在我看来，未来一个比较理想的模式是，TCL是一家国营企业，由国家百分之百控股，但是由国家董事会，执行董事会聘请最好的管理团队来经营，给你一亿元的薪水，跟这个利益挂钩，做好了以后呢，这个股权就象新加坡政府一样，在公开市场上发售，把这个利益就是由管理团队所创造出来的财富，通过国家股权的方式转给社会大众，那么你个人呢，也不会有这么多的压力，也不会有这么多的仇富心理，因为你替每一个老百姓，都创造了财富，这个方法呢，可以会比某一个企业家拿到大部分股权好的多。

　　李东升：郎先生说的是比较理想，要有很多前提条件，但有一点它做不到，它没有办法给经营者一个亿的年薪啊，一千万也不行，一百万行不行，我也不敢说。

　　郎咸平：假如可以呢？

　　李东升：有一个前提啊，郎先生你要知道，这个前提不存在，是吧？如果是这样，中国企业体制改革象我们拿到股权的，实际上就我个人来说，是承担很大风险的，这是整个家产虽然多了，

　　但是我的所有啊，都要去做的，拿到了，我自己还有那么大的顾虑，当时政府怎么可能给你太高的薪水呢，这是不可能的。你当时提出这个想法，你提出这个来保证通不过，当时你的股东唯一的一个就是政府，你告诉说市长，我不要股权，我好好干，你能不能一年给我一百万的薪水，是吧，他很难答应的，因为96年的时候，我相信，咱们市长书记的月工资应该是一千元左右，是不是，那李东升是不是喝了酒，一百万？！

　　郎咸平：李总讲的现实的困难，我是完全理解。

　　主持人：也承认了。

　　郎咸平：这是事实，但是就是因为有现实的困难，所以在十年以后啊，你们看到国营企业都是被家族所控股，变成一个家族企业了，就是因为当初十年前的困难。为什么会有这种困难呢？因为我们整个社会还没有这种意识。因此今天我们来谈问题的时候，不是说某一个企业家说他有困难而这样做，有困难我理解，但这不是一个学术讨论应该有的态度。我前面讲得非常清楚，我非常同意李先生的做法，可是我们没有把前提看清楚，你有困难那是你的事情，但前提是国家的资源和百姓的利益必须放在第一位。我不是在这里说大话，因为等到十年以后，这个问题会成为非常尖锐的问题，如果我们能够把百姓的利益或者股民的利益放在前提，同时做一些产权的改革，象新加坡模式，是可以学习的。我们目前的困难的确存在，新加坡在四十年前一样有困难，为什么我们不能学习呢？你不能说因为有困难，咱们就干那个事吧，那我们的理念在哪里呢？

　　主持人：你也提到一个十年后的问题，十年之后TCL会在哪里？有些人可能天天都得想。

　　李东升：可能十、二十年以后，中国的企业股权就会非常社会化，那个阶段你企业的经营者，不一定是股东，象欧美的企业一样，有股东会，董事会，董事会来聘请一个称职的经理人，给他一个非常有吸引力的报酬，一个激励的计划，这个是未来的事情。现在的话，我觉得暂时做不到。中国改革想跳过这个阶段，一下去到美国，我认为是不现实的。

　　郎咸平：我再讲一句话，对不起！这个事情到时候会积重难返。我举个例子来讲，我们目前有一个偏差，可能是我个人的偏见，今天谈到自由经济的时候，谈到民营企业的时候，我们脑海中是把什么当作一个前提？我们认为美国的成功，就是因为民营企业的成功，是自由经济的成功。所以我们国家未来采行民营化，政府股权退出，自由经济开放竞争，我们就会象美国一样的强大。可是各位有没有想到？有一个国家曾经复制过这一切，它也是有议会制度，有民主制度，有最自由经济，最竞争的经济，而且也是能够家族控股的经济，是菲律宾！为什么今天中国的民营化，一个不顾虑到公平的民营化，一定要走向美国，不走向菲律宾呢？凭什么我们中国人的运气就会这么好呢？我现在思考这个问题，如果走向菲律宾的话，就积重难返了。你们讲的事我都理解，可是对一个学者来讲，你就必须在十年以前，要提出这个警示，我希望大家在你高声喊到：你希望民营化，你希望自由竞争的时候，要思考一下菲律宾的故事。

　　主持人：好，我们的观众在这儿也等了半天，肯定焦急了，我们这是头脑风暴，所以现在我们要把这个头脑场扩大，让我们的观众也一起参与进来，哪位？来，那位先生。

　　观众：对TCL来讲，它今天不是一个简单的综合的公司了。从你收购了法国公司以后就是一个国际化的公司了，那么 TCL原始的员工，大家都是来自惠州，或是当地的一些企业家，经过了那么多年以后，你变成国际化的公司了，你面对的是国际的客户、国际合作伙伴。TCL怎么来面对这么一个国际化，来把TCL经营管理层的管理水平，能够提升到一个国际化的水平上？

　　李东升：今天我们比较大踏步地朝海外走，非常快地推进国际化，确实是一个非常大的挑战。但是我们评估整个汤姆逊这个项目的风险，最大的风险就是来自于整合的风险。两个企业文化的差异，怎么能够把它整合好。另外一个是管理的风险，我们的管理团队，是不是有经验和能力去做好这个事情，显然这两点我们目前都没有必胜的把握。但因为这个项目的机会也几乎是唯一的，所以我们就决心做了。目前这两块确实是我们的门坎，我们在努力地招人。

　　主持人：我想听了李先生这句话，在座各位可能都很开心，机会就在眼前，要把握住。　　观众：我觉得郎教授在考虑问题的时候，忽略了中国的国情，还忽略了一个很重要的因素，就是企业家精神，企业家本人的因素，我觉得企业家精神很重要的就是承担责任的精神和冒险的精神。那么到今天我们观察他有十多个亿的财产的同时，其实我们看到了很多很多的买TCL股票的人也赚钱了，那么这样一举N得的好事，您为什么还反复置疑呢？

　　郎咸平：我想一开始我就说了，TCL的成功，是他企业家个人能力的成功，是最重要的，我只是反对产权的问题而已。

　　主持人：我想问问李先生，产权对您重要吗？

　　李东升：我还是这个看法，产权是很重要的。因为产权它后面是一个公司治理，公司治理结构是否能够符合市场竞争的这种要求，这影响企业经营的很多行为，而且这企业的经营行为，很多都是和你的长远发展有关系的。

　　主持人：我们在座的还有一位来自韩国的，他有一个问题一定要问您。

　　观众：你好李先生，我是长江商学院来的韩国学生。其实我以前看过韩国的金喜善演的TCL手机广告，我知道在中国有很多美女，包括长江商学院的女同学。为什么用韩国的金喜善，我想知道这个广告的效果，谢谢。

　　李东升：首先我想声明的是用金喜善做广告，不是我的决定，是我们通讯公司的总经理，效果应该讲是非常好。移动通讯选金喜善做广告，主要从两个方面考虑，一个是国际化，如果请一个国际明星来做，可能有助于达到这个目标。另外一个很大程度是市场炒作，如果你请一个中国的美女，没有那么多的议论是吧，那你先请一个外国的明星来做，可能会引起更多人的关注。

　　观众：我记得那位李先生进场的第一句话说，你的理念是要把公司做到世界级的企业，那我就想请问一下李先生，你在向国际化推进的这个过程中，你准备好了没有？

　　李东升：准备好没有，坦率讲还没有完全准备好。但是等你完全准备好再做，可能机会就不是你的了。所以我们是在一面做，一面为未来做的事情在继续做准备。我们国际化是从98年开始的，开始是非常艰难的。所以国际化企业推进对中国来讲呢，是一个要从战争中学习战争，这样的一个过程。

　　主持人：郎先生对TCL国际化的焦点怎么看？

　　郎咸平：我倒不觉得国际化战略是TCL目前最头痛的问题。我比较担心的问题是什么呢？就是你按照目前的生产程序，生产的产品，你怎么走下去，我担心这个事。

　　主持人：国际化不解决问题。

　　郎咸平：对，产权也解决不了这个问题。问题是你必须产品有竞争力，就这么简单。我再讲一个事情，今天真正让你有竞争力的是产品市场的竞争，而不是产权。今天我希望得到一个答案，TCL未来如果还是发展手机，如果还是发展彩电，你不要跟我讲国际化，你怎么样要让产品更有竞争力，三年以后，这是我最关心的问题。

　　主持人：李先生给他一个答案。

　　李东升：郎先生也看到中国企业发展最大的制约因素，确实就是一个是核心技术的研发，一个就是国际化。虽然他不太同意国际化，但我们内部，这个都不是秘密了。我们认为最短的就这两块，技术能力和国际化竞争的能力。这一块我觉得也要用发展的眼光来看，现在中国企业往外走，实际上就和十年前的韩国企业产品一样，或者说和二三十年前的日本产品一样，也是便宜，很多东西仿造的，没有太大的创新，但这一个过程是企业发展中一定要经历的过程。现在，我们芯片是用别人的，软件大部分是要用别人的。但是我们现在的手机，我们的模组设计已经可以自己完成了。未来的话，我可能相信我们大部分的应用软件就可以完成了。做到这一层面的时候，就和诺基亚今天的竞争力差不多了。所以它一定是一步一步往前走的过程。

　　主持人：好，时间过得真是很快，在我们节目结束之前，我们还是想给我们在场的几位嘉宾一个机会，来讲一下今天来参加我们这样的一个讨论，你的感受，简短的一句话，秦先生先说。

　　秦朔：我赞同郎先生的方向，核心能力、高品牌、研发，兼顾社会公平的市场经济，但是我理解也赞同李东升的方式。

　　主持人：谢谢！郎先生。

　　郎咸平：大家也晓得我的个性，我从来不会模棱两可的，我的观点是非常的绝对，我认为中国企业发展到现在，目前面临的最大的挑战，是核心竞争力的问题，对于国营企业转制成民营企业，当然方法很多，困难都很大。今天我反复地提出来我的观点，是希望能够通过今天的讨论，给各位一个反思，大家思考一下，是不是民营资本一定要取代国营资本呢？那是不是一个企业成功的关键呢？我答案已经很明显，我说并不是的，好吗？

　　主持人：好，谢谢您带给大家的思考，谢谢。李先生。

　　李东升：TCL历时七年的改制，我认为我是成功的，它给我们未来的持续发展，建立一个世界级的企业，创造了必要的条件，但它不是充分的条件，未来我们的路还很长，还有很多困难和挑战，但我们一定会全力以赴，达到这种目标。

李东升如何驾御“双头怪兽”

　　国际化有多诱惑，并购就有多危险。

　　2004年，无数人亲眼目睹李东升打开了一只“潘多拉魔瓶”，除了希望还在瓶底，所有他想到的没有想到的困难都在接下来的12个月中出现了。但如果今天你问李东升他是否后悔？他的答案依然是否定的。

　　在一个全球化的时代，当跨国公司都已经把工厂和销售设在你的家门口的时候，对于每一个有雄心的中国企业，国际化都别无选择。而在未来相当长的时间内，收购老牌跨国公司的亏损企业退出业务，仍是财力人力物力都紧张的大中华企业最有可能达成的交易。

　　TCL个案最大的教训是什么？魔鬼在细节中。从谈判开始到业务整合再到创造价值，每个过程的疏忽都可能让你流血不止。TCL之所以没有倒下，在于他们不断通过吃小亏来学习避免吃大亏。

　　成本控制和协同效应，是一个硬币的两面，更是每一笔交易一开始就必须仔细盘算的事。什么费用都可以省，有关并购整合的费用不能省。耐心和倾听总是能获得更好的回报。

　　从TCL到联想，从明基到海尔，大中华的标竿企业一次次在挑战我们视野的天花板。一个良好的趋势是，它们越来越知道如何等待最价时机，越来越精于在并购中讨价还价，越来越善于整合各种资源。

　　2005年，李东升的第四个本命年。按中国人传统的说法，这是一个“坎”。 这个全球电视业的Mr. Big正迎来他经商以来从未遇见过的挑战：自2004年接连通过两桩大交易将TCL变成电视与手机业务的国际级玩家，他就开始驾驭这头中国商界前所未有的 “双头怪”。合资之始，波士顿咨询公司的顾问们告诫李，如果一次收购在整合开始的24个月内显现不出协同效应，就一定失败——今年正是决定其命运的生死时刻。

　　自2003年底开始进行跨国并购的谈判，李东升已经两年没有过春节假期，五一、十一长假也都是在国外视察中度过。据接近其人士称，较之过去几年，李东升紧张、疲惫了很多，以往读书的习惯也被迫搁置。李本人对此倒算释然：“国际化过程当中肯定需要改变很多东西”。棋至中盘，TCL眼下局面之凶险，足以让资本市场也大捏冷汗：自2004年8月份以来，TCL-汤姆逊电子有限公司（TTE）运营8个月，亏损1.4亿元；TCL-阿尔卡特移动电话有限公司（T&A）自2004年9月份以来运营7个月，亏损6.6亿元。而据TCL6月发布公告中提供的财务数据显示，2005年第一季度，无论TTE还是T&A，亏损额度都较2004年第四季度有所放大。

　　过去半年间，关于TCL的负面消息几乎多过此前几年的总和。2004年下半年，TCL通讯在国内亏损超过3亿元以上，致使2004全年亏损超过2000万元。其移动业务掌门人万明坚旋即请辞，但万明坚留下的“黑洞”到今年第一季度才真正暴露，TCL通信再告亏损 3.86亿港元，并最终迫使阿尔卡特提前将其在T&A的45％的股份转化为TCL通讯4.8％的股权。长期以来被认为坚忍内敛、鲜少公开批评公司的李东升面对诸多媒体，踢了TCL通讯的屁股：“T&A项目比原计划要复杂得多，收购前估计过于乐观”，“省了几百万欧元的咨询费，但经营中出现的问题却没有预料到，结果一个季度亏损就超过了省下来的一点费用。”而万卸任TCL集团董事之后，坊间一直传闻他将转投TCL的宿敌长虹旗下，李、万关系破裂已非空穴来风。真正比巨亏、将帅失和更令外界担心的，是内部整合计划赶不上外部环境的急剧恶化，甚至连带着TCL的“后院”也有失火的危险。国产手机全面溃退，平板电视取代CRT(阴极射线管)的时代提早到来——这其中隐藏的危险命题，是TCL的国际化尝试不仅很难按计划完成，甚至可能最初的计划都不够周全。

　　李东升后悔了？答案是NO。5月27日，在美国、日本出差两周后刚刚回到北京的李东升接受了《环球企业家》独家专访，他仍旧认为，TCL国际化最大的收获是“迈出了第一步”：“你如果不下决心走出这一步，你永远不知道会有哪些困难和问题，你永远不会有这个能力。”

　　在这次访谈中，他首次详细的讲述了T&A失控的台前幕后：一个前期盲目乐观，后期手足失措最后不得不壮士断腕的故事。而这段经历的最大价值，或许将折射到TCL的另外一个项目TTE之上。这也正是外界最关心的：正在“按计划亏损”的TTE会不会重蹈 T&A覆辙？

　　“作为最了解情况的人，我认为实际运营情况，从财务指标，从运行情况，从项目推进的情况，都比外面看到的要好的多。”6月10日，李东升的大将TTE的CEO赵忠尧这样告诉本刊记者：“今年TTE盈利没问题，欧洲和北美的EBIDTA也会大于0。”去年5个月间， TTE在欧美减亏2000万，今年第一季度进一步减亏了1000多万，但如果想实现预期，随后的3个季度需要减亏超过8000万元。

　　就在同一天，刚刚完成了二次重组的T&A召开全球经理人大会。包括阿尔卡特移动公司的最高主管派斯坦、所有阿尔卡特移动在中国区的同事都来参加。从现在开始，李东升给了他钦点的万明坚继任者——刘飞18个月时间，这是最后的底线。

　　此刻摆在李东升面前的，正是一场与时间的赛跑。若成功，他将成为中国企业国际化进程中的一个里程碑式人物。反之呢？“如果24个月之后还是亏损，整合就不成功，就要找原因怎么解决。如果原因在我，我就辞职以谢天下”。2004年底的一次采访上，他曾对《环球企业家》这样表示。

　　简单交易

　　2004年1月，就在TCL和汤姆逊正式签订合资协议时，另一家法国公司找到了李东升，询问可有合作兴趣。对方开出的条件是，因为也有其他谈判对象，此一交易必须速战速决，时间表是3个月。

　　来者正是急于摆脱终端业务负担的电信巨头阿尔卡特。2003年，它的手机产量770万部，销售额为8亿欧元，约为诺基亚同期销售额的1/10。还有高达8000万欧元的亏损，这让它在竞争白热化的手机市场上举步维艰。正因此，阿尔卡特遍寻买家，向不止一家中国公司提出合作意向。

　　在没有过多探究细节的情况下，李东升凭直觉认为，这是一个机会。阿尔卡特虽然在中国市场上已经挤不进前20名，但这个品牌还有近700万部的海外市场，而更诱人的是阿尔卡特在2G/2.5G/3G方面的技术积累，如果单靠TCL自身发展，恐怕至少还要5年才能达到阿尔卡特目前的水平。2003年TCL手机业务盈利8亿元人民币，有足够家底填补对方的亏损黑洞。

　　纠缠于汤姆逊事务的李随即将此事交由移动通讯的团队评估，虽然对方给出了较为苛刻的时间表，但李认为这并非问题：“当时没有一定要买的压力”。

　　小范围评估的结果非常正面，比起TCL的前一笔交易——从汤姆逊处接手全球的四个工厂、四个研发中心，20多亿美元的业务、17个法人实体——合资阿尔卡特从规模和复杂程度上都要小得多。又因为有和汤姆逊的合资在前，当时TCL正处于对合资交易信心较高的阶段。连李东升本人也承认，当时他认为，对和汤姆逊类似的交易结构，TCL做起来还是有把握的。在这样的乐观情绪之下，虽然移动业务的评估团队也请了咨询公司协助，却没有像TCL对汤姆逊那样事无巨细的进行尽职调查，仅做了一个大的战略规划。

　　似乎唯一的问题是，交易应当以何种结构完成？当时TCL通讯正在筹备香港上市，从TCL角度出发，当然希望能将阿尔卡特的资产直接注入。但究竟如何对阿尔卡特的资产进行估值，将决定未来阿尔卡特在上市公司中所占的股份。

　　最终的协商结果是：成立一家新公司，阿尔卡特注入4500万欧元和2G、2.5G的专利知识产权，其600名在欧洲和中国的业务雇员也一起转入，并获得新公司45%的股份。按约定，这一股份可以在3年后根据当时的价值换为TCL通讯的股份，上不封顶，下限为5%。这意味着一定时期内，将存在两个独立的法人实体，TCL通讯，和TCL通讯附属的合资子公司TCL阿尔卡特。这种安排给整合埋下了“地雷”，TCL和阿尔卡特依然各有自己的渠道，TCL、阿尔卡特仍将是两个独立的手机品牌。在谈判过程中，双方明确，为将协同效应发挥出来，需要由一个人统筹TCL通讯、T&A两家公司。而这个候选人，除去一手将TCL通讯做大的万明坚，并无他想。

　　与坊间报道多有不同，法方从未派出两名监事，其代理人只有阿尔卡特全球副总裁兼移动通信事业部总裁Etienne Fouques（尹天福）。而中方主要负责在法国打点事务者，是TCL通讯COO，毕业于美国斯坦福大学的工程技术经济系统学博士郭爱平。

　　交易双方都乐观预期，合资之后跃居世界第七大手机生产厂商的T&A将大有可为——按照新团队提供的日程表，从9月份到年底的最后一季度，新公司就可实现盈亏平衡，而到了2005年，就可以盈利。

　　在当时的李东升眼中，这个交易看起来比TTE更简单，“关键这个合作你不用花钱去买，它拿出4500万现金来跟你一块玩，当时想的就比较简单了。” 当交易完成，2004年上半年TCL通讯的业绩也浮出水面：盈利达3亿元人民币，对于在TTE看到一系列亏损预期的李东升来说，这是相当好的消息，他能安心将所有精力集中在TTE。

　　一个著名投行的亚太区并购主管以个人身份发表了对这两起并购案的看法：“TCL做收购汤姆逊的决策时间已经太快了，而他们做阿尔卡特的时间就更仓促。”

　　2004年4月26日，TCL通讯与阿尔卡特签订谅解备忘录，合作正式开始。交易达成后，李东升很大程度上淡出了T&A方面的事务。他再次深度参与进来，已是半年之后的事情。