系统失控

　　2004年10月11日，TCL阿尔卡特公司在北京正式挂牌成立。与会的每一个媒体记者都获赠了一本万明坚的新著《系统战必胜》。

　　但此时的市场情势已经急转直下。从2004年开始，诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱等跨国公司重新掌握了游戏主导权，拍照手机、智能手机等成为市场新主流，没有多少技术储备的国产手机一出厂就成了滞销货，而同时，以诺基亚为首的国际级手机公司已经大胆放弃其传统的层次分包的代理商分销模式，下沉渠道重心，转进大卖场，在二三线市场寻找资金平台，向零售店铺货。

　　而早期过快的成功似乎让万丧失了应有的警惕，当国际对手开始复制TCL通讯的竞争法宝，他不仅没有严阵以待，反而到2004年年中时还对内部承诺，将依靠“六大业务群冲破黎明前的黑暗”。结果与其豪言壮语全然不同，2004年下半年，TCL通讯亏损超过3亿，导致全年亏损达2000万元。整个2004年，TCL 品牌手机的国内市场销量同比下降了30.2%。

　　后院起火导致的直接后果是，TCL通讯无力在T&A项目上投入足够人手。合资之初，TCL曾计划安排 30至40人参与到合资公司中去，甚至内部选人、培训也已完成。但因TCL通讯在国内移动市场表现急转直下，最终可调动的人力不过10余人。甚至据称，万明坚本人去阿尔卡特的次数尚不如李东升。

　　正因为此，TCL通讯与TCL阿尔卡特之间的整合几乎毫无进展。整合七个月后，阿尔卡特的大部分产品还是外包生产的，而TCL自己的工厂却产能过剩。而渠道资源的共享，将两家公司的成功产品引入各自的销售平台，本应是最早着手之事，也一直没有进展。

　　甚至，阿尔卡特方面的运营几乎保持原状——这正是李东升言之痛心的“失控”：“从9月份运作到调整前，我们在欧洲不但没有减少人，还增加了几个人，这是很不可思议的”。

　　在法国，一名员工的年薪动辄就达10几万欧元，在没有足够销售规模的情况下，维持阿尔卡特原有的员工结构是不可能盈利的。而随着9月份占据手机市场 1/3天下的龙头企业诺基亚在全球范围内大幅度降价，阿尔卡特的销量每况愈下，T&A的日子越发难过。

　　11月下旬，T&A召开董事会，疏离此事已有半年的李东升终于有机会仔细盘查新公司的经营状况，这让他大吃一惊：管理层仍在盲目乐观地辩解，9月到11月连续3个月没有实现销售预期是因为公司正处在交接期，有“价格战”等意外事件，2005年仍能扭亏为盈。

　　“这个方案我已经不相信了”，李东升回忆说，当时不仅他和TCL集团副总裁严勇认为预期过于乐观，阿尔卡特一方的副董事长尹天福也认为这不可能。双方股东同时要求T&A管理层重做计划。“汤姆逊有问题，至少我之前就预测到它的问题了，不能一下子去解决，但是我们可以一个一个逐步去解决。他们是连意识到这个问题的能力都没有，这是核心竞争力的下滑，这样就非常要命了。”李东升深感失望。

　　可是，增派人手以稳定T&A的局面同样是不可能的。为了TTE，他将TCL几乎全部能调动的资源都调动了起来。“同时做两个项目，是存在着决策冲突的，这个是我们应该考虑而没有考虑进去的”，李东升事后承认。

　　最终，随着万明坚的去职，李东升找到了一度出任TCL通讯副总经理兼总工程师，后离开>创业的刘飞。在刘的带领下，T&A用两个月时间做出一份被称为“非常清晰”的报告，报告揭示出一个无情的结果：T&A原有的资源已经消耗大半，整改非双方股东再提供额外的支持不可。

　　这迫使李东升再度与阿尔卡特重开谈判。用了2个月时间，商榷过4、5种方案，谈判最终达成一致：原定3年后的合并提前进行，TCL阿尔卡特成为TCL通讯的全资附属子公司。而阿尔卡特只得到了TCL通讯的4.8％的股份。此外，法方还将再度注资2000万欧元现金并承诺安排重组后剩余的员工，而TCL则同意解除了阿尔卡特此前对合资公司交叉知识产权的保护，但其原本获得的2G和2.5G的知识产权并未失去。TCL 将担起该公司的整个运营责任。李东升认为，“从现在开始18个月扭亏，我觉得是没问题的。”他亦表示，随着TTE整合渐入正轨，他将把更多精力放到 T&A之上。

　　但经此重大挫折，心高气傲的万明坚恐怕再也难以臣服在李东升的羽翼之下。

　　这是一个李东升不愿涉及的话题。本刊从其他渠道获知，直到2004年11月底，即使TCL通讯颓势已定，李东升仍认为万是不可或缺的。一年中，双方往来邮件足以写一本书。但不久后，万明坚终于挂冠请辞。因其手机设定了限制呼入功能，记者最终未能联系到万本人。

　　江湖告急

　　在T&A发生过的故事，会在TTE重演吗？

　　2004年，TTE成立之时，原为TCL多媒体部品事业本部总经理的赵忠尧升任为TTE的CEO。当时，41岁的赵特意将头发染黑，匆忙之间一年过去，他发现自己的白发已经比黑发多了许多。而他见到《环球企业家》记者的第一句话就是：“我们遇到的挑战确实很大，大到比一般人想象的难度还要大。”

　　赵忠尧自称，这一年中，自己常常在睡梦中突然惊醒。而从半年前开始，他又多了一个失眠的理由：如何应对平板电视在全球市场的改朝换代。

　　在欧洲，液晶电视销售额已经占到一半。而在美国，虽然平板电视在去年仅占美国电视机总销量的15%，但随着节假日的接连降价，液晶电视的兴起已经被视为重要潮流。甚至连戴尔、GATEWAY这样的IT厂商也强势进入了。即便在国内，当今年一月前后，厦华、创维、海信、海尔等国内二线彩电厂商已经在各大家电卖场里推出了自己的大屏幕液晶电视，而TCL的一些产品直到五一长假时才被落实。

　　“预想到的事情都发生了，没预想到的事情也发生了。”赵忠尧说：“应该说，我们在平板电视技术方面做了一些准备，但市场变化的速度太快了。” 暂时的落后，可能意味着一个更大的威胁。如果以液晶、等离子为代表的平板电视迅速成为市场主流，号称CRT电视全球霸主的TTE将面临T&A同样的窘境，就连原来被视为国际业务支撑点的中国市场，本身也不再稳固。

　　不幸的是，其合资对象汤姆逊在液晶领域的技术积累也相对薄弱，能够给TCL的帮助有限。TCL也曾获得过进军此一技术的机会：上广电早在2003年就邀请TCL联手投资液晶面板，但考虑到投资过大、且对于市场将会选择何种技术没有把握，TCL放弃了该次机会。

　　补救的工作正在进行，TTE成立了平板产品的专职团队，面向中国、欧美及全球市场，加快产品开发。另有消息称，TTE也在谋求液晶电视的合资机会。

　　不过，真正令赵忠尧深感压力巨大的，还不是产品层面的挑战——他必须在整合TTE的同时，改变其经营模式。核心在于：平板电视的游戏规则是根据PC产业而不是消费电子产业的规律来定的。这意味着传统电视企业长达4个月的资金周转期必须缩短为1个月到1个半月。否则，液晶面板高度波动的“海鲜价”将成为TTE所不能承受之重。

　　虽然早在与汤姆逊合资之前，TCL已经改变了以往每半年与供应商就零部件成本进行谈判的方式，变为按月进行谈判。但赵承认，这仍是不够的，他自称已经找到方法，并开始实践，能在今年年底将资金周转速度提高一倍，到明年年底再提高一倍。

　　赵忠尧谨慎地预计，市场从CRT独霸到CRT和LCD两线并举，最早也要到2006年年底才会完成。而这一年半的时间，足够他率领TTE完成转型。

　　对赵而言，这一年半的底气是，中国尚有很大二三线市场空间可以挖掘，而飞利浦、松下将其CRT业务大规模外包给 TTE，同样令其不会立刻陷入尴尬。赵忠尧将平板电视这个市场称为：“Bloody market（狗日的市场）”。实在是因为一块LCD液晶面板就占据了80％的成本，这导致了液晶电视的毛利比CRT还低，大流量高效率，只有这样才能维持利润率。不光是TTE，所有的消费电子厂商都在适应新规则。现在就下断语说LCD谁赢谁输还为时过早。

　　赵认为，这一轮更新换代并不意味着CRT彻底出局。他的预期是：到2010年，全球电视产业的销量可达1.7亿台，其中LCD为5000、6000万台，CRT为1.2到1.3亿台。如果2、3年内TTE能在CRT市场做到全球25％的占有率，企业的未来就将是牢靠的。即使你认为赵的预期过于乐观，也得承认，他的大方向是正确的。

　　不妥协

　　无论需要走过怎样艰难的一条平衡木，赵忠尧已经不愿再体会亏损了：“亏损是预料到的，但真正把亏损放到财务报表上，就是另外一种感觉了。”在他今年着重负责的北美市场，他的目标是减亏5000万美元，如能实现，今年欧洲和北美市场实现正向现金流完全有可能。

　　为让TTE顺利扭亏，李东升组建了一只多国部队：总裁Al Arras出道于通用电气，加入TTE前为汤姆逊全球音响及通讯部（消费者电话）高级行政副总裁，是汤姆逊8个高级执行副总裁之一；COO是韩国人赵淇松，拥有30年消费电子从业经历，曾是全球最大显示器生产厂LG Philips Display的代理CEO兼COO； CTO是法国人Jean-Claude Favreau，有30年彩电技术兼管理资历，是原汤姆逊彩电业务CTO。因为发现欧洲和墨西哥工厂缺少质量管理，李东升还特意从索尼请来一个全球质量的总监。

　　甚至宏创始人施振荣也被邀请成为TTE的顾问。每个月，施都会跟赵忠尧开一次会，商讨赵关于国际级公司治理的各种问题。众所周知，施振荣是最早唱衰TCL两次合资的华人商界重量级人物，但赵忠尧认为，向施请教并非想跟他讨论能否做成，而是在现在这个情况下怎样做成。

　　这种不妥协的姿态，正是李东升当前最看重的品质，他认为整合过程中最忌讳的就是让对方保持原有的惯性运行。施加压力是必须的。

　　施加压力者兵分两路：赵忠尧和Al Arras主要负责北美，赵淇松专职负责欧洲，国内事务较多由全球研发中心副总经理史万文打理。

　　赵忠尧和其团队们所进行的，一定程度上是一个将中国和美国两边的流程一一比较的工作。在这个过程中，他反复判断谁可以在哪个环节上进行修正。“我们现在同时操作着BIC（based in cost）、NAV（north american value）、NAC（north american cost down）3个项目，它们由超过30个大项目，100多个小项目组成。”赵忠尧表示。

　　北美整合的第一步是对于墨西哥工厂的调整，新的生产线上操作的员工由原来的40人变为20人，成本锐减。最令李东升得意的是，这一变革的提议，是由工厂的员工提出的——他认为这正是压力及诚意的结果。赵忠尧预计，今年来自于工厂的减亏数额就将达到2000万美元。

　　更大规模的调整发生在今年四月。TTE首先解决了一个关键遗留问题：收购时，由于TTE没有获得汤姆逊的电视销售渠道，这在新公司拓展市场过程中带来了诸多不便。赵坦承，在北美市场TTE产品的“on shelf ratio（上柜率）”一直有问题。春节过后，TCL与汤姆逊就此展开了重新谈判，并于2005年4月签订谅解备忘录，由TTE全面接管原汤姆逊在欧洲、北美地区的全部销售网络。

　　TTE对渠道进行梳理后，它可以进一步专注在沃尔玛、Bestbuy等为首的大卖场。赵的目标是在年内使人均销售额达到150万美元的行业人均销售水平。

　　赵忠尧将原来“金字塔”的组织结构进一步扁平化。在新的组织构架下，TTE展开了“简政精兵”。比如RCA原来有3个精准预测部门负责市场预测，分别属于利润中心，销售部门和生产部门。而将他们结合在一起后，淘汰冗员，成本自然降低。

　　同时被改善的还有供应链。据称，某一类产品因为协调效应，单台电视机的成本降低了数十美元。而在2004年开展将TCL的机芯放在汤姆逊的机壳里的TCAT项目之后，一个新的名为“部件中国化”（componence chinalization）的项目也将展开，通过更多地直接从TCL自己的部品集团进行采购，在某些零配件上能够减少50%左右的成本。

　　而在欧洲，TCL曾投资820万欧元收购的德国破产彩电公司施耐德已经处置完毕，把其德国工厂搬到波兰，和TTE的欧洲运营中心合到一起。未来施奈德品牌依旧保留，继续其渠道优势，主攻德国、意大利中低端市场。

　　赵承认很多时候是在做痛苦的取舍，他打了一个形象的比方：“就好像你在雪山上快要冻死了，你只有烧掉身边携带的重要文件取暖才可能活下来，你烧还是不烧？”

　　国际化的财富

　　李东升似乎有一独特的才能，使其总能在关键时刻转危。 1996年，因老搭档蒋志基车祸身亡，其家人将蒋在长城电子的股票出售，后者正是TCL的主要生产基地之一。无货可供的情况下，李的一个香港朋友告知其香港陆氏集团在蛇口的彩电基地闲着。这一收购让李掌握了价值2.5亿元的新彩电企业，当年彩电销售几乎增长一倍。

　　1998年，长虹3次调高彩电的生产预期，从最初的660万台最终调至1100万台，相当于全中国市场51%以上的市场份额。此一“炸坝放水”之举几乎要拖垮生产规模只有110万台的TCL。针对长虹规模大、敏捷性差、高度依赖分销商的特点，TCL用一年时间建立了一万家深入二三线市场的专卖店，并保证每3个月推出一个新款电视，以此满足消费者对“最新款式”而非技术、设计的要求。这最终让TCL反败为胜。

　　2000年，李力排众议起用了万明坚，并给其极大资金支持。几年之中，TCL通讯的迅速崛起成为业界传奇。

　　没错，TCL的国际化已经到了背水一战的境地。但此刻李东升所握的并非全是一手坏牌。他手中还有超过65个亿的现金资产，TTE的整合已经初现转机。而且，在成为全球彩电霸主后，年产2500万台电视机的TTE与上下游厂商的议价能力已经大为提升。一个例证是，今年4月，赵忠尧被全球最大的零售商沃尔玛当作VIP贵宾，参加其在美国总部本顿维尔的年会。赵成了会场上唯一一个中国消费电子厂商的代表。

　　未来运气还会站在李东升身边吗？

　　国际化最大的挑战，一定程度上，是因为太多的魔鬼存在于细节之中。因为TCL与Thomson的合资事件，李东升被美国Fortune杂志选为2004亚洲年度商人，接受采访时，他被美国记者问到如何处置nipper。李反问：nipper是什么？——这是拥有 85年历史的RCA公司著名的标志：一只在留声机旁倾听的小狗。对于美国人而言，这是重要的知识产权，但刚刚完成Thomson收购的李东升，尚难理解它的意义。同样的故事发生在法国。一位负责整合Thomson的TCL高层回国后对身边的人感慨：我喝汤的时候是出声的，但在法国人那里，这是不礼貌的行为。

　　TCL正在培育自己的国际级经理人。赵忠尧现在一半的时间在国外。TTE所有结算都是美金结算，工作语言是英语。赵忠尧的英文现在已经不需要翻译。他表示自己今年的目标是两个老外交流时，能随时插进话去。但赵忠尧改变更多的，是思维方式。比如他不再迷信“越大越好”，相反念兹在兹的是保持“适度的经济规模”。

　　李东升的风格也在改变，他不再像以往在国内开会时那样迅速判断形势做出决策，在欧洲、美国开会时他必须用时间去学习当地的业务到底是怎么运作的，当地人的优势和问题是什么，他们的思维路径是什么。以至于前几次开会他都没有发言只是倾听，直到半年后才开始讲自己的想法。

　　TCL深入骨髓里的市场导向、成王败寇型文化正在发生转变。许多分析人士，甚至TCL员工在接受记者采访时表示，TTE之所以在液晶领域落后，从根本上反应了这家公司的文化太过倾向于市场和销售，而缺乏尝试技术创新的勇气。

　　而眼下，李东升明确表示，TCL必须在技术创新上下足工夫：企业研发投入增长速度不能低于同期销售收入的增长速度，未来研发投入将由目前占销售收入3％至5%提高到7％至10%，研发队伍要在现有的规模上再翻几番。郭爱平、刘飞、史万文等一批技术出身的经理人开始得到重用。在赵忠尧带往北美的少数国内人员中，几乎清一色的都是研发人员。跟阿尔卡特的合作，使TCL成了国内第一家掌握手机协议站技术的厂商。

　　也许，唯一没有改变的是李东升的雄心与想象力：“国际化改变了我们公司很多的事情，如果这两个业务能够顺利运作成功，集团的体系也会很快的改造成这样一个支撑全球管理的体系，其他的四个产业群也会逐步的进行这种改组，未来整个计划的实施，我估计可能要五年、八年才能够完成，干完了我也该退休了。”

李东升详解TCL跨国并购得与失

　　新华网北京４月２９日电（记者冯晓芳）刚刚过去的２００４年，ＴＣＬ的“世界梦”变成了现实。２００４年１月ＴＣＬ并购法国汤姆逊彩电业务，共同成立ＴＣＬ－汤姆逊电子有限公司；２００４年４月，ＴＣＬ又并购了阿尔卡特移动电话业务。通过两次兼并重组，ＴＣＬ形成了全球规模最大
的彩电业务以及全球领先规模的移动电话业务。

　　“欧盟和北美是全球市场最集中、规模最大、成熟度最高的区域，已经被国际大型企业垄断和瓜分。用开拓发展中国家市场的‘打山头’的‘阵地战’方式很难行得通，并且可能有极大风险，也会耗费漫长的时间。因此，采取并购欧美亏损企业的方式，能迅速切入欧美主流市场，又避开了其贸易壁垒。获得了市场份额和销售渠道后，可以在整合中逐渐消化其亏损因素。”在商务部主办的“中国企业‘走出去’国际论坛上，ＴＣＬ集团总裁李东升在接受记者专访时这样说。

　　ＴＣＬ一直在走着自己的国际化之路。首先是在东南亚、中东、南非等发展中国家，以推广自有品牌产品为主，逐步形成自己掌控的销售网络；对于成熟的欧美市场，初期利用制造优势以ＯＥＭ等方式输出产品和服务，积累了一定竞争力后，通过收购跨国品牌最终成为全球消费电子主流厂商之一。

　　“跨国并购的益处是显而易见的”，李东升说。通过并购，中国、欧洲、北美、发展中国家新兴市场以及战略ＯＥＭ五大业务实现了有效互动，２００４年ＴＣＬ在北美市场份额达到７.８％，为第四位；在欧洲市场份额达到６.６％，位居第四。而且，通过全球产业资源及格局的整合，有效避开了贸易壁垒。如通过在墨西哥的工厂，规避了美国的反倾销政策等。

　　更为重要的，并购可以整合全球研发资源。汤姆逊旗下有电视发明的鼻祖，并购后的ＴＣＬ－汤姆逊电子有限公司可以利用已有的３４０００余项彩电专利；１０００多名员工的研发队伍，是提供高质量产品的后盾；通过其全球六大研发中心，合理分配资源，使我国能从中国消费电子企业所处的技术商品化层面率先跨入核心技术积累阶段。

　　李东升说，重组后的规模效应，也使中国企业在全球迅速拥有了“话语权”。在日本、韩国，全球消费电子领域的领军人物纷纷与ＴＣＬ洽谈，沃尔玛、家乐福等下游销售商也都把ＴＣＬ作为重要合作商。而且，供应链和采购方面因最大规模节省了大量成本。

　　但是，并购带来的重重困难也是不可避免的。如今，几乎在２００４年同时进行并购的两个企业经营出现差距。一开始让李东升感觉难“啃”的ＴＣＬ－汤姆逊电子有限公司如今正按预期目标逐步扭亏；而掉以轻心的阿尔卡特手机项目却面临许多棘手的问题。

　　分析这一原因，李东升提醒正在进行跨国并购的企业，“跨国并购前期的调研和分析非常重要，要对可能发生的风险有足够估计，不要急于求成。对自身能力有客观评估，不要做自己力所不能及的项目。因此，需要借助有经验的咨询机构，虽然有相应的支出，但能够大大降低风险。预计要发生的问题，几乎都会发生；而预计能得到的，不一定都能得到。因此，要从心理、资源上尽可能做好打硬仗的准备。”

　　并购后的整合是李东升强调的重要内容。他说，整合过程中，双方管理团队彼此了解和沟通很重要。想改变对方的观念是不可行的，要相互尊重，求同存异，把坚持原则与解决问题灵活结合。在此基础上，必须尽可能加速整合过程，实现协同效应，重视双向整合，扬长避短。把自己成功经验输出的同时，也要吸收别人优秀的方面，才能整合成功。

　　ＴＣＬ在“走出去”方面的探索可为其他中国企业提供借鉴。李东升坚信，“走出去”的方向是正确的。在消费电子领域，中国企业与国外企业一定能把现有优势结合成自有模式，从而建立自己的跨国公司

李东升:牵头国产彩电四巨头 共谋芯片国产化

　　由TCL李东升牵头组织；会议锁定五大议题，包括成立自主知识产权联盟、价格联盟以及共同解决芯片国产化问题等

　　一个由家电行业最高层领导组成的定期圆桌会议呼之欲出。这个没有任何固定机构的会议，由TCL、创维、长虹、康佳四家企业的首脑共同组成，并由李东升牵头组织。该消息是创维新帅王殿甫在北京透露的。

　　据王殿甫透露，圆桌会议计划每月召开一次。王殿甫个人估计，大概两个月召开一次还差不多。据了解，这个会议组织已经在4月份秘密举行了一次会晤。由于TCL在购并汤姆逊以后已经成为无可争议的中国彩电老大，因此李东升被推举为牵头人，而李东升也表示出了浓厚的兴趣。

　　据王殿甫介绍，这个由彩电行业最具权威的四家企业最高领导人组成的圆桌会议将主要关注五个方面的问题：自主知识产权联盟、价格联盟、共同解决芯片国产化问题、研究一些行业发展方向的问题以及总结一些经验教训。

　　主要议题一

　　组建自主知识产权联盟

　　王殿甫表示，这些年层出不穷的贸易摩擦根本原因就在于知识产权的欠缺。

　　大家都有一些自己的知识产权，拿出来搞一些联合，再研究一些新的知识产权出来，就可以在一定程度上解决这个问题。

　　而在前天晚上，TCL集团董事局主席李东升在中央电视台2005年消费者最喜爱品牌颁奖晚会上也表示，科技是企业的支柱，必须拥有自主知识产权。自主知识产权也是最能体现品牌价值的一项。企业缺乏自主知识产权，就如同缺乏筋骨。而知识产权的突破首先体现在应用技术方面，然后再进一步发展到核心技术的突破。

　　据了解，3C和6C目前采取的就是以知识产权和专利联合组成专利池的政策。然后再向其他企业收取高额专利费。

　　主要议题二

　　价格联盟再度启动？

　　多年来，中国家电市场烽烟四起，屡屡大打价格战。王殿甫表示，对价格战老板们早已经烦了，对谁都没好处。不仅如此，价格战还从国内打到了国外，引起外国的反倾销———当然目前的反倾销都是不合理的，因为目前对中国的反倾销基本上都是以印度的成本价格为参照的；而事实并非如此。但不管怎么样，大家坐下来，联合起来对价格进行一番深入的研究，研究出一个合适的价格，对大家都有好处。

　　2001年，康佳、TCL、创维、厦华、海信、乐华、熊猫、金星、西湖等9大彩电生产商在深圳召开的“彩电峰会”上宣布品牌的彩电价格上涨3%―5%。这一联盟因没有长虹的参加而显得先天不足，随后当时的国家计委价格处宣布9家企业达成的价格联盟违反《价格法》涉嫌垄断，更是给予当头一棒。最后因为康佳的率先降价而彻底流产。

　　解决“芯”问题

　　第三项议题是解决中国电视无“芯”的问题。王殿甫表示，比如说，京东方和上海文广各自从韩国引进了一条液晶生产线，耗资12.5亿美元，折合上百亿元人民币。单是每年的折旧费就是一个天文数字，怎么能赢利呢？这也不是哪家企业能够单独完成的。比如CRT时代，国家上马了好几条玻壳生产线，解决了整个产业链的问题。现在的液晶也是这个问题，如何解决这种行业性的问题，也是讨论的重要议题之一。

　　据了解，创维和康佳、TCL等企业已经就液晶屏生产线项目进行了一些沟通，但是没有进一步落实到具体计划上。王殿甫表示，未来创维将会在垂直产业链方面有所动作：第一步是手机用1.5英寸液晶屏，然后是5英寸-10英寸的应用电子液晶屏。

　　目前，日本、韩国和中国台湾垄断了大部分液晶屏生产，并且围绕已经形成的与液晶相关的庞大产业，展开了激烈的信息战和人才争夺战。

　　2005年夏季，索尼和三星将开始投资约20亿美元合资量产第7代玻璃底板。

　　通过加大底板尺寸提高生产效率的竞争尚无停滞的迹象。夏普紧接着宣布要推出第8代液晶屏生产线，作为新液晶厂的建设投资，龟山工厂突破了1000亿日元(约合人民币77亿元)。目前，我国已建成的两条生产线均为五代生产线。

　　其他议题

　　一个好汉三个帮

　　对于彩电巨头圆桌会议将关注的另外两个方面：研究一些行业发展方向的问题和总结一些经验教训。

　　王殿甫表示，比如说TCL在国际化方面做得比较好，大家就可以让李东升做一些这方面的经验介绍，或者TCL在国际化中出现了一些什么样的问题，大家可以帮着一块解决。像TCL的巨亏，主要是由汤姆逊方面造成的，这就要对症下药。

李东升“蝶变”国际化

　　当李东升一步步将TCL做大，与外资的合作成为了他选择的重点。但是，即使TCL高层也认为，收购汤姆逊彩电、阿尔卡特手机业务是机遇与风险同在。李东升有比韦尔奇更高的招术吗？

　　李东升几乎一直在天上飞来飞去，飞行中最主要的三个点就是中国惠州、香港与法国。

　　8月18日清晨，李东升从香港赶到惠州，参加TCL与基金及媒体的见面会；8月26日，李在香港主持TCL国际（1070.hk）中期业绩发布会；9月3日，李在法国巴黎总统府，接受法国总统希拉克向他颁发的法国国家荣誉勋章。
　　李东升奔忙的重点有两件事：TCL手机分立上市；与汤姆逊公司合资的TTE公司的运转。

　　然而，同样让李不省心的也有两件事：TCL分立上市（机构称为分拆上市）消息公布以来TCL股票一直下跌不止；郎咸平大谈国资流失，TCL成了靶子之一。

　　对郎，李东升正面回答媒体，说不与学者谈论质询，但他实际上最直接的回答是：“郎咸平是谁？”在TCL高层认为，郎对TCL并不了解。

　　李东升最关心的是TCL国际化路途。今年，他有三分之二的时间是在法国，在汤姆逊。分立上市最直接的作用亦是为与汤姆逊、与阿尔卡特合资开路。

　　分立上市

　　TCL移动分立上市，终于以证监会的批准而进入正式实施阶段，但不同的是这次上市没有融资。

　　TCL集团董事会秘书陈华明解释说：“这并不完全是因为人们对分立之事有所质疑而做的改变，而是目前情况下，香港股市过于低迷，市盈率不理想。”他表示，上市后会根据业务发展的实际需要，安排融资计划。

　　今年3月底开始的“分拆方案”，陈华明说，TCL在任何情况下也没有说过“分拆”二字，从一开始，TCL所称的就是《TCL移动电话业务整合并在境外上市的总体方案》，而在最近证监会批准此一项目的文件中，证监会称为《关于同意TCL集团股份有限公司下属境外子公司分立并在香港上市的批复》。证监会所用的是“分立”一词。

　　此一分立方案是，首先在开曼岛成立一家控股公司———TCL通讯控股，将TCL移动的股份全部注入，即TCL移动重组为TCL通讯，此即为将来申请在香港主板上市的公司。

　　这一消息与去年TCL将换股上市而受到投资者热烈追捧截然相反，TCL集团（000100.sz）的股票一路走低。

　　今年1月30日，TCL集团换股上市的第一天，股价以6.88元开盘，冲高到..84元最终以7.59元收盘。上市后一周，TCL的股价继续上扬，在2月6日最高达每股9.64元。

　　但自从宣布TCL将分立上市以来，TCL遭到前所未有的质疑。股票由4月初的7.55元，不断遭到投资者的抛售，9月13日，TCL已滑落到上市以来的最低价每股4.26元。

　　有业内人士分析认为，TCL此波行情，受大盘下跌的影响，同期上证指数下跌16.67％，同时也与次新股遭到打击有关。但不可否认的是，TCL股市行情的下跌，与TCL分立密不可分———其下跌的幅度大大超过了大盘，也超过了次新股。

　　投资者为什么不看好TCL分立？有不少证券分析师认为，分立上市是为移动圈钱。TCL集团中，移动是最大的两块业务之一，但这一块“蛋糕”被切走，投资者投资愿望落空。另一种质疑是，TCL移动分拆上市后，将摊薄整个TCL集团的利润，利润稀释后投资者的利益将受到损害。

　　对此，李东升感叹，TCL分立上市，因自身的历史原因，设计了比较复杂的方案，所以被误读。

　　理顺公司架构

　　陈华明认为，TCL移动分立上市，从公司内部讲，就是为了理顺公司治理结构。

　　陈解释说，因为多种历史发展原因，TCL集团的股权结构比较复杂，通过换股上市，其结构开始清晰。但是，公司结构还是不够简明。对投资者来说，如果看好TCL手机产业，但不看好彩电的，或相反，都会总体看低TCL集团的价值。

　　这正是将手机与彩电分别单独成立上市公司的原因之一。

　　也有人认为，TCL集团将来会更多地侧重于资本市场的操作，比如不断收购公司，然后以集团的资产再去上市融资。这一说法遭到陈华明的否认。在TCL集团，白家电、电工、信息产业在内的其他几大产业还不成熟，在业内尚未处于领先地位，但集团有足够的资金供它们发展。这些产业既没有条件上市，也不需要上市，“三五年内不会考虑上市问题”。

　　陈华明透露，TCL确实一直在进行兼并收购的谈判，“我们所考虑的一定是产业整合，而不是资本运作。有十多个收购兼并案正在谈判，可能有上市公司，但基本不考虑壳资源的价值，而是考虑对主业的提升。”

　　实际上，将彩电与移动分立上市，更是为了与外资的合资。李东升要走分立之路的最根本原因，是为了“外向型扩张”。

　　近年来，继收购施奈德公司以后，TCL又先后与法国汤姆逊、阿尔卡特合资———实际上即收购汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务。

　　这一点上，李东升非常坦白：“通过与跨国公司的合资，实现彩电与手机业务的快速扩张，以求TCL的‘第二春’。”

　　但是，在与这两家公司的谈判中，他们均有一个最基本的条件，即TCL手机与彩电必须分开。

　　国际市场之惑

　　近两年来，TCL受到越来越多的关注，同时也受到各种各样的质疑。但是，李东升更多的是将目光投向国际市场。

　　从TCL的阿波罗计划，到眼下的换股上市分立上市，这都只是李东升有关TCL自身“运营”问题的解决，而TCL真正的发展，李东升认为在国际市场。

　　去年5月，李东升即对记者透露，TCL不仅收购了施耐德，并正与其他一些跨国公司谈判合资，其时，TCL正在谈的应该就有汤姆逊。当时李东升坦言，与外资合作，其优点在于可以获得外企的核心技术、国外销售网络；而对外资而言，TCL成熟的管理、低廉的劳动成本以及中国庞大的市场，足以资源互补。“走向国际舞台对目前的TCL来说，至关重要。”

　　由此可见，李东升对TCL的发展，早已制定了方向。

　　但是，即使TCL高层也认为，收购汤姆逊彩电、阿尔卡特手机业务是机遇与风险同在。

　　去年，汤姆逊在彩电业务上的亏损额是1.24亿欧元，约合13.06亿元人民币。而阿尔卡特集团的手机业务也处于亏损状态，亏损总额为7390万欧元（约合7.6334亿元人民币）。

　　在与法国汤姆逊的合资企业TTE开业仪式上，李东升豪情万丈：“我们有信心使TTE在18个月内在北美、欧盟市场实现盈利。”而今年6月，李在北京向来华的全球第一CEO韦尔奇“求教”盈利之道。17年前，韦尔奇把亏损的电视业务卖给了汤姆逊。结果，韦尔奇的回答绝对令李东升失望———“我没任何方法让这个业务再赚钱。”

　　李东升有比韦尔奇更高的招术吗？

　　对与汤姆逊的合资，李东升开出的“药方”是新公司将采取三大策略来实现这一目标。三大策略分别是：增长策略、协同效应策略和品牌及新业务拓展策略。三大策略的基础在于发挥TTE的核心竞争力。

　　李的眼中，TTE有这样的核心竞争优势：强大的全球研发实力，能体现最先进技术的应用；毗邻主要国际市场的生产基地，使公司对全球客户不断变化的需求做出快速反应；汤姆逊、RCA和TCL品牌分别在欧盟、北美和中国市场的客户基础。

　　而与阿尔卡特合资最明显的举措是，公司产品将逐步转由TCL惠州生产基地生产。这对于阿尔卡特来说也可以降低制造成本、提高产品竞争力。

　　李期望与两家跨国公司新组建的两家公司，通过分立上市，而成为全球彩电、手机的龙头企业。TCL也由此完成从中國企业巨头迈向跨国巨头坚实的一步。

　　李东升说：“全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走，因为企业在中国这个区域市场的竞争力，是无法与别人的全球竞争力相提并论的。我们的目标很明确，就是要完成全球业务架构。步伐太慢就没有机会了，当然步伐也不能太快，太快会摔跤。”

李东升的“底线辩证法”

　　厚道，不是那种为人老实而任人欺侮的意思，否则，如何会有TCL的今天？李东升认为，他自己的特点就是“底线”把握得比较好。

　　在生意场上，关于“底线”的最彻底解释应该是：将利益扩张到对方利益的最底线，以实现自我利益的最大化。但李东升说，他的做法正好相反：“设定好自己的底线——这是我不能放弃的，所有的事情就能化复杂为简单。”

　　“对不起，我可以吃一点饼干吗？”李东升的态度谦和而真实，他抱歉地解释说，这几天特别忙。

　　据称，集团上市在紧锣密鼓地进行，引进国际战略投资者也正在洽谈之中。而5月27日这一天上午，联想总裁杨元庆来到TCL，据李东升透露，国内几家大的电子信息企业，正在筹划制订国内电子产品的统一标准。“这一做法的目的不言自明，是为了以此为纽带，结成一个利益联盟，这对中国电子企业的发展是有利的。”下午，TCL集团高层会议的重要议题之一，是收购的德国品牌“施耐德”的运作。而另一个重要的消息是，TCL正与飞利浦公司洽谈新的合作项目。

　　种种迹象表明，TCL又想“干点什么”，“这一次的目标是国际市场，这是TCL新的利润增长点，也是中国经济发展的重要点。”李东升说。

　　中小股东利益第一

　　李东升毫不避讳TCL的集团上市：“在国内，有多少公司提集团上市了？中国上市公司一般都是从集团中剥离一部分上市，这样很难避免关联交易，很难避免暗箱操作。在国外恰恰相反，真正的跨国公司，都是集团上市，然后再有部分内容剥离后上市。集团上市，公司的动作便必须在公众视野下进行，如果别人不敢，我TCL敢。”

　　TCL集团上市，已风传了一年有余，但至今还在云雾中。各种说法与议论均有，TCL内部的人承认，本报2月17日所作的《TCL集团密谋“换股”

　　上市大小股东利益博弈能否“双赢”？》报道见报后，证监会将TCL有关人员招去说明情况。TCL内部人士认为， “如果这篇报道内容属实的话，不难看出，TCL在设计集团上市中是充分考虑了中小投资者的利益的”。但他又说，“TCL集团上市依然还在进行中，但绝不会只有一个方案，最终结果是什么，现在谁也说不清。”

　　购并乐华，也是TCL当前的一个热点，一般人认为，这是TCL直接集团上市的方案受阻后，TCL想通过买乐华的壳而“曲线救国”。李东升的回答是，既然是购并，首选考虑的是双方的资源整合，对公司的发展是有利的，而且与公司的文化是基本兼容的，至于是否卖壳为集团上市服务，李既没有肯定，也没有否定。

　　但是，李东升说：“TCL走集团上市的路是坚定的。TCL走到今天，已经到了正式迈向国际化大企业的时候了。集团上市，当然需要融得更多的资金，这一点对集团发展很重要，同时也不排除TCL将来到国际证券市场直接融资，但是，TCL集团上市，是为了将TCL改造为一家符合国际规范的大公司，这才是核心。

　　对TCL的集团上市，李东升充满信心。他认为，他没有理由失败，一方面，这对企业的健康发展是有利的，可以为中国的企业做一个表率；另一方面，集团换股上市的方案，会充分考虑到中小股东的利益，而不会作出损害他们利益的事情。

　　底线与避风港

　　TCL的有关高层认为，这表现了李东升经商的“厚道”。在TCL，员工们对李东升最具特征的印象，就是“厚道”。

　　厚道，不是那种为人老实而任人欺侮的意思，否则，如何会有TCL的今天？李东升认为，他自己的特点就是“底线”把握得比较好。人们愿意

　　议论李东升，而李东升，类“MBO”也搞了，(李东升断然否认TCL搞了MBO，事实上，TCL搞的是以期权激励的形式使管理层获得股权，而非“管理层收购”。李东升认为，MBO在中国是一个使用率很高的词，但也是一个很坏的词，“被人们搞坏了”，但他并不由此避讳“MBO”，而是TCL的管理层持股确实不应该称作MBO。)但是，李东升不仅仅没有遭到人们的非议，甚至于1997年前便订立的管理层持股激励计划可以在5年后多变的中国得以实现，这不啻是一个奇迹。

　　为什么可以做到这一点。李东升的解释是：“我有一个开明政府的大力支持。”李一再强调，“这是千真万确的事实。”

　　当年，惠州市政府搞产权制度改革，充分放权企业自我设定方案。李说，他与管理层们开了许多次会，请来律师等等，研究有关政策与法规，最终才确定了方案。“这个方案的底线就是，我们可以让出的利益都让出了，所有的条款都符合有关规定，所有可能承担的政策风险都避开了。所以，方案报到政府，一下子就批了，没有任何反复。”

　　李东升特别提到，其中有几个关键之处，第一个当然是现有国有资产的处置，作为“未花国家一分钱”的国有企业，管理层及员工要得到补偿也是应该的，但对此无论如何操作，都难避“国有资产流失”的风险，所以最终确定为存量不动，在增量中合法获取。第二是增量中对管理层的奖励部分，“集团净资产增长率如果超过10%，其超出部分按一定比例以现金形式奖励给管理层”。“这个10%的增长率的依据，一是当时彩电行业平均资本回报率为5%，将其乘以2，二是当时中国上市公司净资产回报率为10%。”第三点则有些波折，按照惯例“红股”是可以不交税的，但TCL一直请示到国务院相关部门，最终确定还是交税为妥。现在回头看，如果当时不交税，5年后在兑现股权时便有一定风险。

　　经过5年，管理层及员工持股达到42%，国资部分下降到58%。李东升透露，目前，TCL管理层持股25%，但李东升还不愿透露自己的股权比例。

李东升的跨文化旅行

　　全球化扩张的过程中怎样解决跨文化、跨地域的管理问题？恐怕TCL的集团董事长李东升是国内企业家中少有的几个有一定实践经验的人。自与汤姆逊公司成立合资公司TTE，并于5月份宣布成立TCL—汤姆逊跨文化管理团队以来，中间最忙的人还是李东升，他和管理团队的主要负责人的足迹遍及美国印第安纳、墨西哥、纽约、法国巴黎……

　　“的确，全球性的整合对双方企业及员工的影响是很大的。”李东升说，新的全球企业架构一定会有变化，但一定会是一种积极的变化。整合中的变化对员工个人的影响整体来说是正面的，因为一个具有强大竞争力的企业能给员工带来更好的发展机会。“必须用开放的心态来管理合资公司。整合的成功，主要取决于文化整合的成功。”

　　在印第安纳

　　几个月前，在汤姆逊印第安纳的总部大楼，李东升第一次向在座的100多名即将加入TTE的管理人员介绍了TCL和未来的TTE，和汤姆逊总裁Charles一起正式宣布了整合工作的进程并介绍了TTE的核心管理团队。

　　北美市场在汤姆逊彩电的全球经营体系中扮演着非常重要的角色。北美市场的销售额占汤姆逊全球彩电销售额近一半，但其业绩表现不佳，市场份额下降和巨额亏损是TTE要面对的现实，能否尽快扭转北美市场的经营状况，对TTE的成功与否至关重要。“我反复强调了变革和创新。我们需要变革。”李东升说，他在印第安纳的办公室里看到五十年代的宣传画：RCA16寸彩电495美元一台，90天的保修需要额外的39.95美元。 “这种情况再不会有了，企业要生存，一定要适应市场，否则就会被淘汰。”

　　面对面的交流和沟通更重要，在随后的沟通中，李东升发现，“大家的担心不在于技术，也不在于营销，而在于东西方文化的差异。”这也是TTE以后运作中遇到的最大问题。很多员工对TTE除了期待，还有顾虑和担忧：整合中的改变对他们个人是否有影响？他们的工作职务、利益以及今后的发展机会如何？个人是否能够适应这种新的变化？等等。

　　在墨西哥

　　“中国制造”在美遭遇反倾销大棒后，与美国同处北美自由贸易区的墨西哥，理所当然地成为中国彩电企业再战美国市场的“跳板”。

　　“TTE将充分发挥这一生产基地的制造优势，提高设备利用率，充分释放产能，强势登陆北美市场。”李东升说，墨西哥工厂的规模绝对不亚于任何日本和韩国的工厂，是目前为止他所参观过的最大的彩电工厂。“但是，高额的生产成本，25%产能的闲置以及工厂最初设计布局的缺陷必须改变。”

　　在和墨西哥工厂管理团队的见面会上，面对50多位同样对新公司充满期待的管理人员，李东升带来的好消息是在北美市场战略中，墨西哥工厂地位尤为重要，TTE北美市场份额的增加将主要依靠墨西哥工厂的产能。

　　“从印第安纳来到墨西哥，我发现这里和中国有很多相似之处，今天这个餐厅的布局，就让我感觉像是回到了中国。” 在墨西哥和管理团队的晚餐上，李东升说：“未来的TTE就是一个大家庭，相信未来墨西哥工厂的员工一定能更快地融入到我们这个大家庭里面！”

　　在纽约

　　5月5日，汤姆逊在纽约召开一个主题为“从摄影机到消费者——高清晰解决方案” 的记者招待会。借此机会，李东升向美国媒体介绍了TCL和TTE的情况。

　　从美国的媒体的眼光中，可以看出他们抱着一种复杂的心态：一方面对TCL充满了好奇，另一方面对一个年轻、陌生的中国企业控股历史悠久的美国企业带有几分不安和疑虑。

　　“刚才所介绍的奇妙的数字制作技术和非常先进的数字传输和录像技术，都将通过一个最终的显示终端产品——彩电才能够被消费者所体会到，所以未来TTE的使命就是为消费者提供更多的、高科技的、有竞争力的彩电产品。TTE不但是全球最大的彩电企业，也将是全球最有竞争力的彩电企业。”面对美国媒体，李东升说，TCL与汤姆逊的彩电项目，以及TCL与Alcatel的移动通讯终端项目，都是和国际大企业在双赢互利的基础上进行重组整合的，只是这种整合由中国企业主导。这样的整合将用事实来向世人证明：中国经济和中国企业的崛起，是通过双赢互利方式的和平崛起。

　　在巴黎

　　5月24日清晨，巴黎的风景美丽依然，但刚刚走下飞机的李东升表情却显得凝重：“新的合资公司已经进入正式整合阶段，一个横跨全球的彩电企业就要在我们的掌控之下开始运作了，巨大的挑战也将随之而至。”

　　自从汤姆逊项目启动以来，这是李东升第五次踏上这块土地。

　　在欧洲，汤姆逊的业务覆盖了27个国家，17种语言，10种货币，平均市场份额达到了8.2%。“与北美相比，欧洲市场的业务状况要好得多，但相对于我们要求的目标还有很大的差距。”李东升说。

　　李东升与欧洲利润中心、销售代理、产品研发主要负责人分别召开了会议。“会议给我一个很强烈的感觉就是，各管理团队的主管在介绍业务时，总是强调目前的状况如何比以前强、情况如何比以前乐观，如果不看报表的话，感觉这是一个非常强势、经营状况十分良好的企业，但实际存在的问题却没有人勇敢地去面对，这种感觉让我很不习惯。”

　　李东升认为，在欧洲销售报表中，对比三星电视业务在欧洲市场的高速发展，索尼、松下平稳增长的良好趋势，汤姆逊充其量只是在努力守住自己目前的市场份额而已。　　“因为对欧洲市场还没有深层次的了解，我也没有过多的责难。”但他还是提醒各部门主管，“经营如逆水行舟，只有进攻才是最有力的防守武器，需要找出目前存在的问题，根据不同国家的不同情况，制定不同的解决方案，分步骤、分地区，逐步提高销量，积极抢占市场份额。”

　　法国之行中的一件事让李东升感受颇深，他曾在一个周末的时间要求召开一个会议，却发现所有的人都是手机关机。这在国内是不可思议的，这也许就是欧洲的管理文化。
有传媒评价道：对于中国家电业乃至整个商界来说，2002年公司转型与业务扩张中，最成功的案例莫过于TCL集团的改制成功。随着1月30日TCL集团上市，TCL集团董事长李东升再次成为焦点。

　　作为TCL集团最大的个人持股者，李东升个人持有股份14452万股，占TCL集团发行后总股本的5.59%。

　　按照TCL集团每股4.26元计算，自然人直接或间接持有的股份市值接近27亿元，李东升个人持有的股份市值更接近6亿元。

　　青春献给TCL

　　两年前，TCL集团总裁李东升在一次在大学里的演讲中这样说：“我们这一代的大学生，大多数在上大学前都历经磨难、饱经沧桑，因而也造就了我们穷且弥坚、不坠青云之志的优良品格和顽强斗志。”

　　当了几年知青的李东升在恢复高考制度之后，直接从农场考上了大学。这位曾经以“陈景润作为志向和追求”的优等生，在大学里的一场疾病后决定放弃报考研究生，回到家乡做一些实实在在的事情。“我当时并没有想过有朝一日我会成为中国一家大型电子企业集团的总裁，”李说，“我给自己的第一个目标定位只是当好一名工程师。”

　　毕业时李东升没有去分配单位政府机关报到，而是要求到企业去。惠州市的电子工业当时非常落后，只有为数不多的几家工厂，李东升选择了一家刚创办不久的外资厂，也就是TCL集团的前身---TTK家庭电器有限公司，做一名技术员，是公司的第43名员工。

　　那时以后，年轻的李东升把全部的精力都投入了公司，很快得到了提拔。

　　1985年，公司开始发展一个新项目———TCL电话机，28岁的李东升被任命为这个企业的总经理。

　　20世纪90年代初，李东升被任命为TCL集团的副总经理兼通力公司的总经理，具体负责部分业务部门的工作和对外的合作联系。1993年初担任重组后的TCL电子集团公司的总经理，“这时候我开始有一方可以自由施展的天地，”并一手把TCL彩电、AV产品、电工、电脑及全国的营销网络建立起来。1996年，前任总裁退休，李东升继任TCL集团总裁，随即对整个业务架构进行体制改革，重整公司业务。

　　这期间， TCL逐渐从一个地方小企业发展成为一个全国知名的大公司。

　　八年奋勇成正果

　　1996年，39岁的李东升开始全面接手TCL集团，并开始低调进行企业改制。

　　TCL集团首先与惠州市政府签订了为期5年的授权经营合同：从创建开始到1996年的3亿元资产全部划归惠州市政府所有，此后TCL净资产如果每年增长率超过10％，其超出部分按一定比例增发为股份，奖励给管理层或者以优惠价购买。这种以增量资产做文章的思路，得到各方接受。　　虽然李东升与东家惠州市政府合作愉快，虽然5年合同期满后李东升更大的改制计划也得到支持，但大家没料到，在2002年，李东升就能成事。

　　4月16日，在秘密状态下，TCL集团改制成功，李东升及其管理团队合法分享了TCL集团5年来增量资产的25％，总价值4亿元。同时，惠州市政府由重组前绝对持股58％变为相对持股大股东40.97％，5大海外战略投资者持有18.38％的股权。

　　李东升的成功之所以出乎大家预料，是因为有那么多的不成功的改制，特别是2002年，李经纬倒下了，仰融出走了，围绕产权生出了那么多故事，令人唏嘘。

　　李东升在演讲中对他年轻的大学校友说：“我认为一个人要想成功，首先要有理想和追求，理想能给你带来工作的动力和乐趣，使生活充实和更有意义，但是每个阶段给自己设定的目标必须切合实际及经努力可以达致，不要好高骛远。假如我一开始就定位要做TCL集团的总裁，也许就没有今天的成功，因为你的思想决定了你的心态和行动。”