柳传志认为，自己能够成功的第二个原因是他掌握了以“建班子，定战略，带队伍”为 主要内容的“管理三要素”。
　 柳传志认为，自己能够成功的第二个原因是他掌握了以“建班子，定战略，带队伍”为 主要内容的“管理三要素”。

　

　　建班子的主要内容是：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件 ，应该如何进行自身修养第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么 办班子的成员如何进行考核没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队 伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。”

　

　　定战略的主要内容是：1确定长远目标；2决定大致分几个阶段；3当前的目标是 什么；4选什么道路到达；5行进中要不要调整方向。

　

    带队伍的主要内容是：“兵会打仗吗兵有积极性吗要让他们学会炸碉堡。事业部体 制、舰队模式是不是能调动人的积极性规章制度定得是不是合理另外包括激励方式、培 训和发现人材、企业文化等等。”

　

    柳传志现在要做的是尽量使管理科学化，能实施。他已经意识到，管理中还有一些艺术 性的因素，“但目前还不是很好说。”

　

柳传志告诫追随者：把事情想清楚 重视管理

　

“要决定做这事以前，得把事情想清楚。你得想清楚这样做到底对你有什么好处，对股东有什么好处，对企业到底有什么好处，不要光去为那些光环。”这是柳传志近日在做客央视《对话》的时候，对其它正在进行国际化扩张的中国企业提供的一条诚恳经验。

　

　　联想收购IBM PC业务半年多来，外界一直对联想与IBM的对接过程感到担心。针对种种疑惑，柳传志首先给大家一粒定心丸：与IBM的对接非常顺利，甚至比预想的还要好。“原来预想的问题基本都想清楚了，除了个别情况以外，没有一个问题落在了我们的考虑之外。”

　

　　与IBM的对接过程为何如此顺利？柳传志把原因归结为联想本身扎实的管理基础，“联想开展业务的语言跟IBM的语言基本上是共通的。IBM的业务毛利比较高，高到24%，但是它不挣钱，说明它的成本费用过高，而毛巾拧水控制成本是我们拿手的地方”。

　

　　在柳传志看来，管理基础就是三件事：“搭班子、定战略、带队伍”。他一直认为很多当年在中国风行一时的企业，虽然在生产、销售很有优势，但就是因为没有注重管理基础的巩固，因而一遇到风吹草动就土崩瓦解。他认为做企业首先要真正重视管理基础：“你要想办一个长期的百年老店，你必须得重视这些问题，你要想做大的动作，比如并购，想往海外走，就必须要考虑到管理基础。”

　

　　除了原有的管理基础，柳传志还强调对于存在的风险也要想清楚：“这些风险控不控制得了，要想得特别清楚。”这就是为何联想从定下国际化路线起，就已经有准备要应对与之而来的日益增加的法律风险。“在香港上市以后，一直(都有)比较好的顾问支持系统，比如像咨询部，麦肯锡或者像高盛他们都会非常及时地向我们提供应该做什么和不应该做什么”。

　

　　“做事之前一定要想清楚，不但要想，而且要有班子想，还要系统地想。把事情从粗到细全想到，真要做的时候，就会跟你想的面目不会有太大的差距。”“想清楚”这三个字是一句非常中肯的提醒，不知道会不会像柳传志的“九字方针”一样为许多行进在国际化征程上的中国企业提供些许借鉴。

　

联想不满足于做“老三”

　

 以12.5亿美元收购了IBM个人电脑部门后，联想集团成为媒体关注的焦点。2004年12月13日，刚刚卸任的前联想集团董事局主席柳传志接受记者采访时表示，收购了IBM的PC业务，对于联想的意义在于：联想贸工技路线告一段落。

　

　　IBM的PC一年扭亏

　

　　“大约12个月后，可以扭亏为盈。”柳传志认为2006年新财年可以结束IBM个人电脑业务的亏损。据悉，IBM的个人电脑部门去年亏损了1.18亿美元。

　

　　“IBM个人电脑业务的毛利率高达22%，只是由于总部摊销过大，才会亏损。”柳传志说，IBM总部就好像是一个富有而且会享受的老爷子，过惯了奢华的生活。他有三个儿子，一个做房地产，一个开银行，一个炸油条，都赚钱。但是，赚钱少的供养父亲时开销就显得很大，所以IBM的个人电脑赔钱。相比而言，联想母公司联想控股的开销不大。

　

　　IBM已经分拆出去的硬盘、制造业和打印机业务，目前运营得都非常好。柳传志对IBM的个人电脑业务同样很有信心：并不是PC业务不行了，既然联想个人电脑虽然毛利率只有14%左右却能有5%的纯利润，那么联想也可以让毛利率更高的IBM个人电脑真正盈利。柳传志预计，在没有步入正轨之前的一段时间，在美国市场，可能会有6%-7%左右的电脑订单会流失掉，但这不会影响联想的核心竞争力。

　

　　贸工技路线告一段落

　

　　“贸工技路线到现在已经告一段落。”柳传志说，IBM的技术正好可以弥补联想的短板。“当初我们选择收购，主要是冲着IBM的笔记本去的。”有了IBM笔记本的技术，联想就有了贸易、工业制造和技术完整链条。

　

　　此前，有人对联想走“贸工技”路线颇有微词，认为企业发展路线不符合国际大型企业的路线，缺乏核心技术竞争力的联想难以同国际巨头竞争。这次联想除了接手IBM的研发团队，还将IBM笔记本电脑的专利也收归旗下。有了技术、笔记本制造工厂和完整的国际销售团队体系，柳传志认为可以同戴尔为首的国际巨头较一日之短长，“我们不会仅仅满足于做老三(注：目前，在全球PC业的排名中，戴尔第一惠普第二联想第三)。”

　

　　不多涉联想集团决策

　

　　“我现在只是一个董事。”在杨元庆接替柳传志担任新的联想集团董事局主席后，柳传志表示，按照自己的权利，不会再过多涉足联想集团的决策。柳传志将主要负责协调董事会各董事之间的关系，而杨元庆则担负起更多的责任。对于杨元庆的股份和收入会不会有相应的提高的问题，柳传志表示暂时还没有讨论。

　

　　据了解，柳传志现在还担负联想集团母公司联想控股的总裁一职。柳传志说，“我还不能完全享受生活，要对投资人负责。”柳传志说。

　

　　在和IBM的磨合中，联想定下的原则是“坦诚、尊重和妥协”。柳传志表示，现在杨元庆已经能够把“妥协”放在一个很高的位置，作为双方磨合的原则。IBM原有员工不会有太大的变动，市场总部设在纽约。为了稳定队伍，对于需要的IBM员工，联想会付出同样的工资，甚至更高。在中国以外，“工资还是按照美元来支付。”